Posso afirmar com convicção que este foi um dos livros mais objetivos e inspiradores sobre o desenvolvimento de lideranças em uma organização. Tanto pela proposta dos autores em como desenvolver a liderança, quanto pelas orientações em perceber as falhas que possam existir numa gestão.

Há alguns anos li o livro Regras do Trabalho, de Richard Templar. Neste livro aprendi a valorosa lição de que mesmo sendo um assistente administrativo, como eu era na época, um colaborador deve pensar e agir como seu superior, até mesmo se vestir como tal. Não imitar alguém, e sim agir além do que lhe é requerido. Não é uma tarefa simples, pois o que mais se deve trabalhar é o comportamento. Retomei este aprendizado no livro Pipeline da liderança. Em cada passagem é possível perceber a importância de agir como se já estivesse na posição superior. Ser um gestor de si mesmo requer o desenvolvimento de habilidades além do que se pede para o cargo exercido. Certamente é um cotidiano de atividades operacionais, todavia, ampliar a percepção e pensar com um gestor de outros. Além do brilhantismo, o profissional deve perceber outros fatores importantes. Entretanto, isto não deve ser uma visão somente do colaborador, e sim também da empresa, que deve adotar uma estratégia de possibilidade de crescimento do pessoal, de maneira que os negócios também cresçam. Ou como ensina a proposta do pipeline, o desenvolvimento da liderança da organização será obstruído.

Quando em níveis de gestão/liderança, consequência na evolução desse pipeline, o gestor deve estar aberto a uma nova percepção de atuação que lhe garanta continuar a crescer e fazer com que os outros cresçam. Uma chave para este desenvolvimento é não continuar fazendo aquilo que lhe fez chegar no degrau acima, e sim ajudar seus subordinados em suas responsabilidades. Como gestor, coloco-me constantemente neste exercício, de ajudar meus subordinados a desempenharem as suas atividades, de maneira que eu possa lhes assegurar o caminho correto para a meta. Isto requer monitoramento e, se necessário, treinamento como um líder educador. Como coach, percebo o quanto isto pode ser norteador em ajudar o coachee no seu desenvolvimento profissional, seja até mesmo na ressiguinificação de crenças, como já ocorrera. Alguns gestores gastam o tempo da estratégia na operação, o que compromete o alcançar seus resultados, prejudicando tanto a sua performance quanto a da empresa.

Uma comunicação aberta, assertiva, é fundamental, embora pareça que, mesmo que seja tão ressaltado, alguns gestores acabam por não a exercitar nas equipes. Em todos os níveis é notório o quanto o sucesso do que se desejado pode ser possibilitado por uma comunicação eficaz. Isto inclui, sem dúvidas, o feedback para a equipe, em todas as passagens. Muitas vezes colaboradores não fazem o que se esperam porque a comunicação não é clara nem objetiva. É necessário se fazer entendido quando da delegação das atividades. Isto, bem lembrado, e constantemente destacado no livro, quando se delega. Continuar a fazer o que fez com que um gestor chegasse à uma passagem, não o fará prosseguir adiante. É preciso passar o bastão, como em uma corrida. Os esforços para a nova etapa são outros e será necessário novas habilidades e exercícios, ou seja, treinamentos e aprendizados.

Um dos pontos mais impactantes foi o esclarecimento sobre a necessidade de maturidade requerido para cada fase. Seja para compreender as responsabilidades e como a passagem será desenrolada, como quanto a equilibro emocional desejado para cada nível da liderança. Como gestor afirmo que este comportamento pode salvar vidas, inclusive a do próprio gestor. No exercício da liderança, a maturidade é a plenitude do saber ou da habilidade requerida para o sucesso do cargo, seja em responder com o que se sabe, dizer não sei quando se pede algo desconhecido e buscar, com humildade, a resposta para a questão lançada. Alguns líderes pensam que buscar ajuda com o subordinado é demonstrar fragilidade. Frágil é se deixar pela sabotagem do ego que acredita ser suficiente. A maturidade traz ao líder, em cada passagem, a segurança de avançar para o nível seguinte, o próximo degrau.

A visão sistêmica é fortalecida pela valorização tanto de pessoas quanto de setores. Compreender os agentes do negócio ajuda na resolução de problemas, bem como no desenvolvimento de novos projetos. Neste ponto, podemos somar aquilo que já tem sido citado neste artigo (colaboração, diálogo e maturidade). Valorizar é perceber o papel de cada agente e o impacto que cada ação tem sobre os processos de uma organização. Com isto, tendo-se percebido o panorama organizacional, ações dentro e fora (cliente e sociedade) da organização é possível estabelecer as conexões que devem ser criadas para o alcance dos resultados desejados. Como coach, é ajudar o coachee a perceber, por exemplo, como o seu networking pode lhe ajudar em um novo negócio. E, até mesmo, dentro da empresa, conectar pessoas chaves para obter o apoio necessário. Isto, sem esquecer, que em qualquer nível, o gestor também pode ser uma destas conexões.

O jargão “pessoas certas nos lugares certos”, já muito ouvido em treinamentos e palestras é um dos pontos chaves em níveis diferentes e ressaltado no livro. Montar equipe e identificar gestores. Não é pelo brilhantismo que as pessoas têm que devem se promovidas, e sim pela sua capacidade de mover as pessoas e o negócios, apoiada pela maturidade. O centro de qualquer negócio deve ser pessoas, tão somente pessoas. Costumo dizer em treinamento de liderança que realizo que não se trata somente de negócios, é, principalmente, de pessoas. Isto vai além das habilidades requeridas para a função, vai no conhecer as necessidades individuais dos membros da equipe e saber como os ajudar no desenvolvimento do seu potencial. Ter as pessoas certas na organização, sem preferências particulares, ajuda na vivência da missão, apoiado por valores comuns, a alcançar a visão declarada e desejada. Montar uma equipe não é algo tão rápido, pode custar tempo. No entanto, é necessário o pensamento de longo prazo.

E, falando em longo prazo, acredito que é um dos maiores desafios para os gestores que vão alcançando níveis maiores. Desgrudar-se do hoje e pensar mais no futuro. Como reforçado no livro, o operacional está abaixo do tático. Ser estratégico significa acompanhar os resultados e perceber se o futuro será alcançado por eles. Caso seja necessário, alterna-se a rota. Todavia, o pensamento no longo prazo é parte das atividades dos gestores. Que não deverá estar sozinho nesta jornada, e sim conectado com outros gestores.

Desenvolver a liderança nas organizações não é uma aposta, é investimento competitivo. Pipeline da liderança traz diretrizes importantes, independentemente do tamanho da empresa. Seus autores foram bastante felizes, principalmente em destacar o coaching como parte fundamental desse processo.


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